七十六载风雨行 （长篇传记连载之一百零三篇)

——加盟鼎盛放手脚 建章立制强管理

王守安

2004年3月初，宇神塑胶项目停摆后，我调整心态、再度出发，正式入职郑州鼎盛工程技术有限公司，与企业两位大股东卢洪波、廖清泉携手同行，开启了长达十年的奋斗征程（确切来说分为两个阶段，期间我曾短暂离岗）。

郑州鼎盛工程技术有限公司注册于1997年8月，是一家专注于破碎机械研发制造的新型企业，核心产品广泛应用于水泥、砂石、建筑垃圾等领域，同时配套生产耐磨新材料及铸件，涵盖高锰钢破碎机锤头、衬板、各类耐磨配件等。董事长卢洪波不仅深耕建材、砂石及耐磨材料铸造领域，是行业资深专家，更具备敏锐的商业思维、过人胆识与开拓魄力，行事雷厉风行、敢闯敢干，善于捕捉市场机遇，是典型的技术型、实干型企业家。创业之初，他仅凭3万元启动资金深耕行业，一步步将鼎盛公司经营得有声有色、蒸蒸日上。二股东廖清泉为省建材科研系统下海的高级工程师，为人忠厚沉稳、思维缜密、作风严谨、不善言辞但人脉极好。在卢洪波创业遭遇困境之际，他毅然出资相助，自此成为并肩同行的创业合伙人。我任职邦博公司总经理期间，因多次参加中国建材协会、砂石协会行业会议，与二人结缘，深知二人性格互补、能力相济，搭档协作优势显著。

入职鼎盛后，我出任公司副总经理，负责企业日常管理工作。彼时，公司办公场地设于郑州红专路河南机械研究院院内，生产基地则租赁荥阳市郑上路北侧郑州矿山机械厂的厂房。由于企业正处于创业发展期，团队士气高昂、市场态势向好，但生产体系尚不健全，仅具备冷加工、铆焊、装配等基础工序。企业管理更是粗放松散，公司无成型、规范的管理制度，办事无流程、作业无标准、考核无依据，诸多管理弊端，严重制约了企业规模化、规范化发展，而这也为我施展手脚提供了广阔空间。

到任伊始，我深入各部门、各生产环节调研摸底，全面掌握企业经营现状与核心问题，精心撰写了万字专项策划方案《鼎盛公司发展若干问题之我见——供卢洪波、廖清泉先生参考》。方案在系统总结公司发展现状、梳理现存短板的基础上，明确核心发展思路：以夯实基础管理为核心，在公司全面构建“星体运行+职能辐射”管理体系，制定“一年夯基础、两年上水平、三年回头看、四年再发展、五年攀高峰”的五年发展规划。力争到2009年底，将公司打造为国内同行业中管理科学、技术先进、产品优质、服务优良、效益领先的“小巨人型企业集团”。

为落地发展规划，方案明确通过实施五大发展战略（大营销战略、大品牌战略、精细化人力与企业管理战略、核心科技研发战略、低成本精益制造战略）、攻坚六大战役（现场优化、市场拓展、管理提质、人力升级、品控升级、降本增效），落实十大核心目标任务：年度销售额锁定6000万元，逐年按10%比例递增；每年自主研发重型破碎机、冲击式破碎机各5个型号，反击式破碎机3个型号、圆锥破碎机2个型号，并同步配套开发适配耐磨配件；企管与人力板块重点推进8S现场管理、制度体系搭建、岗位职责梳理、目标绩效管理、薪酬体系改革、绩效考核落地等工作。方案后续篇幅，均围绕上述战略、战役、目标任务，细化拆解、逐一制定可落地、可执行、可考核的实施细则。方案呈报后，卢洪波、廖清泉两位领导高度认可，明确表态支持我放开手脚、推进改革、落地各项管理工作。

在卢洪波、廖清泉支持下，我以基础管理治理为突破口，补齐企业管理短板。首先从规范公文撰写、档案管理、会务流程、办公机制、岗位责任制等基础工作入手，搭建标准化、规范化办公管理体系，彻底摒弃以往随意化、经验化的管理模式，实现企业管理有据可依、有章可循，为鼎盛公司正规化、体系化建设筑牢根基。

为优化现场管理，我牵头在全公司范围内推行8S管理，围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、设备保养八大维度，制定各岗位、各区域标准化工作细则，实行每日早晚巡查、常态化严格考核，落实奖优罚劣机制。推行一段时间后，办公区域整洁规范、生产车间井然有序，企业整体生产作业环境、现场管理水平实现质的飞跃。

与此同时，公司全面推行精细化目标管理与员工积分考核制度，搭配目视化看板管理模式，以日、周、月、季、半年、全年为周期，对全员工作表现进行全方位、立体化综合考核，考核得分全员公示、公开透明。年终无需集中开展评比工作，直接依据累计积分划定优良中差等级，依规落实层级奖惩，考核公平公正、高效落地。

为激活企业经营活力，破除传统“大锅饭”弊端，我牵头编制了《全面薪酬体系——岗位技能浮动工资管理办法》，重构企业薪酬体系。明确员工固定工资依据学历、职称、岗位层级核定，浮动工资与个人工作贡献、工龄挂钩，浮动工资占整体考核权重的60%。同时配套推行承包经营责任制、单项项目承包责任制，所有承包方案、权责细则、考核协议均由我亲自起草、反复修订，逐部门指导目标拆解、落地执行、督导复盘、闭环落实。在系统化改革推进下，各部门负责人及全体员工工作积极性、主动性大幅提升，企业经营质效稳步攀升，连续超额完成年度承包经营目标，多名部门负责人年终斩获10至20万元绩效奖励，企业干事创业氛围全面激活。

为深化民主管理、拉近干群距离、畅通监督渠道，公司建立年度双向测评机制，每年组织两次全员民主考评，由全体员工背靠背对管理层、领导干部进行综合评价，考评围绕“德、能、勤、绩、廉”五大维度设定权重：业绩40%、能力20%、品德15%、廉洁15%、勤勉10%。作为分管管理工作的副总，我主动将本人列为首位考评对象，自觉接受全员监督评议，连续多年获评满分，以身作则树立管理标杆。

在企业各项管理制度逐步规范化、体系化后，我将工作重心转移至荥阳生产基地。每日搭乘公司通勤班车驻厂办公，全程深度参与生产统筹与现场管理工作。期间，我牵头各部门全面梳理、修订、完善全套企业管理制度与行业管理标准，厘清各岗位权责边界、工作流程、质量规范，让全体员工清晰知晓岗位职责、作业标准、奖惩机制，真正实现“人人明职责、事事有标准、优劣有奖惩”。

同时，结合过往在郑州玻璃厂、金星啤酒集团落地成熟的管理经验，在公司推行“三三四四工作法”，夯实企业执行力建设。即：执行力三大纪律（执行不讲条件、遇阻立即报告、遇事提出两条以上可选解决方案）、岗位工作三项规定（班前五做到、班中五坚持、班后五不走）、作业四量标准（时间量、数量、质量、成本量）、工作四不放过原则（问题原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落地不放过、相关人员未受教育不放过）。通过常态化落地执行标准、严明工作纪律，彻底杜绝推诿扯皮、拖沓敷衍、落实不力的不良作风，锻造出令行禁止、务实高效、担当尽责的鼎盛团队作风。

2005年，结合鼎盛经营现状与行业发展趋势，我向卢洪波董事长提出“五个围绕”核心管理思路：围绕现场抓市场，围绕市场促管理，围绕管理上质量，围绕质量降成本，围绕成本增效益。针对企业生产经营痛点、客户合作难题、市场拓展瓶颈，我主动牵头攻坚市场、开拓渠道，多次带队奔赴全国各地走访客户、对接项目，足迹遍布广东、广西、云南、河北、浙江、江苏等省市。但凡重大项目推进受阻、重点客户出现难题，我均第一时间赶赴现场协调处置、化解矛盾、破解困局，也借此积累了优质客户资源，搭建了良好的市场合作关系。

历经两年全方位、深层次的改革治理与提质整顿，郑州鼎盛整体面貌焕然一新，企业发展态势欣欣向荣、蒸蒸日上。在2006年1月26日公司年度总结表彰大会上，卢洪波董事长在工作报告中充分肯定改革成效：经过持续深化改革、创新管理模式，公司整体管理水平迈上新台阶，现场环境全面优化、产品质量稳步提升、生产成本有效下降、产品品类持续丰富、市场版图持续拓展、经营效益大幅增长，销售收入连续两年创下历史新高。彼时，我在主席台就坐，内心满是欣慰，因为自己深耕管理的心血付出，终于初见成果。

原创于2026年6月24日；载《河南日报顶端新闻顶端作家》